扯得有点远。

故事要从美军传奇指挥官达德利·沃克·莫顿（Dudley Walker Morton，生于1907年7月17日－卒于1943年10月11日）说起。

1、刺鲅号潜艇

Mush and Wahoo(SS-238)

莫顿的后退反而扩展了他的视野和思路。

莫顿绰号“蘑菇嘴”Mushmouth或Mush，大概因为他的下巴又方又大。他是美国海军“刺鲅号”潜艇wahoo(SS-238)的指挥官。

二战期间，他带领刺鲅号完成了四次攻击性巡航，共击沉19艘日本货轮和运输船，总吨位达55000吨，在美军顶级舰长中名列第三。

刺鲅号于 1943 年 10 月最后一次巡航后失踪。根据日军记录，刺鲅号在驶出位于日本北海道和库页岛之间的宗谷海峡（Soya Kaikyo）时，被日军的反潜机发现并击沉。所有船员全部牺牲。

莫顿获得三颗金星海军十字勋章以及陆军杰出服务十字勋章。美海军驱逐舰莫顿号（DD-948）以他的名字命名。

你千万不能小看莫顿的战绩。要知道在他正式接管刺鲅号之前，该舰可以说毫无建树。这不仅因为日军的商船一般都有驱逐舰护航，还因为那会儿的武器水平实在不高。

比如，美军普遍使用的Mark14 鱼雷，其动力来源是通过在鱼雷运转时，注入酒精燃料并点燃生成高压蒸汽，利用蒸汽膨胀来带动螺旋桨推进。这导致其命中率和爆炸精度都不高，被称为哑弹之王。直到刺鲅号最后一次巡航，才用上了新的Mark 18 电力鱼雷。这种电力鱼雷使用银锌电池作为动力来源，直接驱动电机和螺旋桨，没有蒸汽系统。

我这里想提的是莫顿实施的一项小小变革。二战期间，美军一般都是由潜艇舰长亲自操控潜望镜。莫顿却首创让大副操作。他作为舰长，则专注于整体战场和战术决策。直接控制潜望镜需要大量体力和精力，容易疲劳；人的视野和思维判断也会局限于目力所及之处。

莫顿的后退反而扩展了他的视野和思路，使他能基于副手的实时观察，综合自身和周围环境的全部信息来制定更科学合理的战术计划，如确定最佳攻击位置和时间等，以发挥最大的威力。

这里的关键是决策者更宽的视野。虽说是视野，但却不是用眼睛看的，而是头脑中能通盘考虑影响决策的各种因素，做出决断。

2、无印良品的成功之处

Secret of MUJI

员工视野的宽度决定了公司的高度。

这方面做得好的企业表率是日本的无印良品。前社长松井忠三把企业中的专才与通才比喻为局部最适和全局最适。他认为，员工需兼具专才和通才，能以多视角和宽视角看问题是解决企业经营困局的重要工具。

首先在制度上，无印良品会通过人才轮动来扩展员工的视野和格局。这种轮动：

- 会尊重当事人的意愿，不会强人所难；

- 三至五年轮调一次，不会过于频繁；

- 员工通常会被调到职能完全不同的部门。例如，销售部员工调到商品开发或物流部门；

- 不拘泥于年龄，重要职务一样会交给年轻人；

- 问题较大的部门会派精英进驻；

- 派遣部门主管到刚起步的新领域；

- 有完备的制度，轮动不受主管个人情感的左右；

- 没有惩罚性的轮动。

保持人才轮动的目的包括并不限于：提升能力，维持挑战精神，扩展员工的人脉（减少部门团伙化），促进对其他职能部门的理解，扩展眼界。

其次，以轮动制为基础，辅以内部晋升和终身雇佣（去除年功序列制），构成了MUJI成功的组织管理体系。这些制度的核心是保证员工具有更宽阔的视野和整体合作的精神。

提到终身雇佣，大多数国内企业马上开始嘬牙花了，学不来，学不来啊！不要误解。终身雇佣是指公司尽力为员工提供终身服务企业的机会，以及共同成长的环境，但完全不适应的人同样会被解聘。

我们当然不能盲目copy无印良品的做法。比如说，松井忠三认为低离职率是好公司的标志。相对于日本零售行业平均14.4%的离职率，无印良品大概保持在5%左右。即便员工经历困难，公司仍想要他们认为工作是值得的。

这种做法和日本的低出生率有关，年轻人少。对日本企业来说，让员工留下来，并尽可能保持忠诚就成了重要的目标。这在目前的中国是难以想象的。

此外，应该还和行业有关。对于零售服务行业，人与人之间的互动还是很重要的，这与科技企业尽可能使用科技替代人的方向是不一样的。

这里，无印良品的最成功之处不在于各种制度，而在于自上而下，每级组织的员工都能以更宽的合作视角来看待工作中的问题。这能更好地使组织适应环境的变化。

在我的书《战略法则-人工智能时代，企业与个人的制胜之道》中，有一章叫做“城堡法则”。战略老西医Rivkin利用计算机模拟，寻找最适合激荡和复杂环境下的组织形式，并提出了四个组织结构设计的重要影响因子：

1、替代选择配置：代表各个部门领导的决策处理能力；

2、全公司激励：代表对其他部门的关心度；

3、部门提议：代表信息流的丰富度；

4、组合选择：代表部门间的合作能力。

他的其中一个结论是：无论在单纯还是复杂的环境里，组织中对其他部门的关心度越高，越有助于迅速的改善经营。

这充分证明了员工视野的宽度决定了公司的高度。这本书里还有很多有趣的内容，等待您的发现。

3、屎上雕花

Turd Polishing

你以为的屎，可能不一定是屎，也许是肥料。你以为的花，也不一定是花。

也许有人会问，如果员工的视野很窄，又会发生什么呢？

东方甄选就是个现成的例子。

东方甄选的小编能理解主播吗？他们能当主播吗？董宇辉能理解小编吗？能理解前CEO东方小孙和俞老板的担忧吗？能理解资本市场吗？东方小孙又理解这个新媒介时代，理解广大受众吗？

当这些人无法相互理解时，灾难就降临了。

如果小编也能有机会出镜，董宇辉也能做做管理，作为IR面对一下资本市场，我想情况会不一样。我不知道小孙能怎样，毕竟作为CEO，他在零售和新媒体行业都不是老炮儿。

同样是零售企业，东方甄选与无印良品的差距是光年级别的，无论在制度保证和组织设计上都远远落后。俞老师需要更多创新式的变革，才能使其适应时代的发展。

这让我想起了今年的网络热词“屎上雕花”。为什么会有这样吊诡的东西出现呢？因为，当一些人看到的是屎时，而另一些人看到的是花。但如果每个人都尝上一口，就不会有这类邪魅存在了。

你以为的屎，可能不一定是屎，也许是肥料。你以为的花，也不一定是花。

拥有一致的愿景和目标，才能使企业进步。这需要每一级别的员工都能用更宽阔的视角看待问题，都能以企业的战略利益为重，展开部门合作。这决定了企业最终的上升成长空间。

《战略法则》的作者：钱竑，70年代人士，毕业于新西兰Massey University 管理学专业，18个月一次性通过特许金融分析师CFA全部三级考试，曾服务于世界500强跨国企业多年，有丰富的海外生活、工作经历。作者专注于互联网和新经济领域研究，擅长战略规划与分析，参与了众多网络空间治理、创新、合作与发展方面的项目。